¿Cerrar para proteger… o para no competir?
Lo que la historia de la ISI y el terremoto de Japón nos enseñan sobre el proteccionismo moderno
He estado pensando en un patrón que parece repetirse en la historia económica: cada vez que el mundo se sacude —por una crisis financiera, una pandemia, una guerra— resurge un impulso poderoso: cerrar fronteras, proteger lo propio, depender menos de los demás. Es un reflejo entendible. Pero ¿es una buena estrategia de largo plazo?
Un evento poco citado, pero revelador, me ayudó a repensar este tema.
Un terremoto, un chip… y el mundo paralizado
En marzo de 2011, un terremoto masivo y un tsunami devastaron la costa noreste de Japón. Todos recordamos Fukushima por la tragedia nuclear. Pero hubo otra historia menos conocida y profundamente reveladora para quienes pensamos en cadenas productivas y riesgos sistémicos.
Una planta de Renesas Electronics —proveedora de microcontroladores usados en frenos ABS y otros sistemas críticos en automóviles— quedó fuera de operación. En días, Toyota, Ford, GM y Volkswagen comenzaron a suspender turnos completos. No por una crisis global, sino porque una sola fábrica estaba detenida. Lo mismo ocurrió con un pigmento especial producido por Merck, necesario para ciertos acabados automotrices. Sin esa planta en Fukushima, ciertos colores de vehículos literalmente desaparecieron del mercado por un tiempo.
¿La lección? No basta con ser eficiente. Las cadenas de suministro globales también deben ser resilientes. Y eso requiere diversificación, inteligencia y adaptabilidad, no aislamiento.
La otra gran sacudida: la Gran Depresión y la ISI
Esa lógica —la de buscar control ante el caos— no es nueva. Tras la Gran Depresión de 1929, muchos países latinoamericanos experimentaron un colapso de su modelo agroexportador. Se desplomaron los precios de las materias primas, se agotaron las divisas y las importaciones esenciales se volvieron inalcanzables.
La respuesta fue la Industrialización por Sustitución de Importaciones (ISI). Es decir: dejar de importar lo que se podía producir localmente, y proteger esas industrias emergentes a través de aranceles, subsidios, empresas públicas y controles de cambio. Fue una decisión comprensible. Y durante un tiempo, funcionó.
Se crearon industrias, surgieron nuevas clases medias, se urbanizaron regiones enteras. Pero el error fue convertir esa solución de emergencia en un modelo permanente.
El encierro que se volvió hábito
Proteger a las industrias locales no es, por sí mismo, una mala idea. Pero cuando esa protección se extiende sin fecha de salida, ocurre algo perverso: la competencia desaparece, la innovación se detiene y las empresas aprenden a sobrevivir no por su eficiencia, sino por su cercanía con el poder.
Lo que comenzó como un escudo se convirtió en una jaula.
Las consecuencias fueron claras: baja productividad, estructuras rentistas y una creciente dependencia de deuda pública para sostener el modelo. Cuando llegaron las crisis de los años 80, el castillo se vino abajo.
¿Y hoy? ¿Estamos repitiendo el ciclo?
Las crisis recientes —la pandemia, la guerra comercial entre China y EE.UU., el conflicto en Ucrania— han revivido un nuevo tipo de proteccionismo. Gobiernos que históricamente impulsaron la apertura ahora hablan de “reshoring”, “autonomía productiva” y “seguridad industrial”. Desde Europa hasta Norteamérica, hay una carrera por traer de vuelta las fábricas, subvencionar tecnologías clave y blindarse frente a la incertidumbre global.
Es comprensible. Pero también peligroso si se convierte en reflejo permanente. Porque cerrarse al mundo no solo reduce riesgos: también elimina oportunidades.
Resiliencia ≠ Aislamiento
Desde una perspectiva liberal —no dogmática, sino estratégica— el libre mercado sigue siendo una de las herramientas más poderosas para elevar productividad, difundir tecnología y generar bienestar. Pero requiere adaptabilidad: diversificar proveedores, fomentar estándares abiertos, fortalecer instituciones. No se trata de depender menos del mundo, sino de depender de más partes del mundo, al mismo tiempo.
Como en el caso de Fukushima: las automotrices no dejaron de comerciar globalmente. Lo que hicieron fue mapear su cadena hasta el último eslabón, construir planes de contingencia y entender que eficiencia sin flexibilidad es fragilidad.
Cerrar puede dar sensación de control. Pero abrir, bien gestionado, permite crecer.
El mayor error de la ISI no fue su diagnóstico inicial. Fue su falta de evolución. Y ese mismo riesgo está latente hoy: que el miedo a la interdependencia se traduzca en modelos ineficientes, capturados políticamente y que terminen perjudicando justo aquello que prometen proteger.
Si vamos a hablar de soberanía productiva, hagámoslo con inteligencia. Aprendamos de la historia. Y sobre todo, hagámoslo con una convicción: el futuro no se construye replegándose. Se construye compitiendo, colaborando y adaptándose mejor que los demás.
¿Tú qué piensas? ¿Estamos gestionando riesgos de forma estratégica… o repitiendo errores del pasado con nuevo lenguaje?
Bernardo Garza escribe en STRATΩHM sobre economía, estrategia y el futuro de México. Cree en el poder de las ideas bien defendidas para transformar países.